NRoP 67 
O epizóde
Praktický návod, ako napísať pre svoju firmu biznis plán. Mnohé firmy dnes túto kľúčovú vec podceňujú. Dáta o firme a ich pochopenie sú však nutnosťou, bez ktorej nemáte šancu pochopiť, ako na tom vo svojom podnikaní ste. Neváhajte. Najdôležitejšie je začať hneď.
Tomáš Török a Vlado Jakubec zo spoločnosti BizBuilders v tejto epizóde na konkrétnych príkladoch z praxe vysvetľujú, prečo je dôležité pochopiť finančné dáta o firme a napísať si prehľadný biznis plán. V horších časoch môže byt rozhodujúcim faktorom medzi bankrotom a úspechom.
Zaujímavé linky z podcastu:
Verzia v posunkovom jazyku
Preklad do posunkového jazyka: Milena Fabšičová
Partneri:
PROSIGHT Slovensko
Podcast Na rovinu o podnikaní je súčasťou vzdelávacej platformy pod názvom Na rovinu Online a je projektom spoločnosti PROSIGHT Slovensko.
Sledujte nás:
Facebook, YouTube, Instagram, LinkedIn, Tiktok, Feed
Produkcia: 2021 © Podcast NA ROVINU O PODNIKANÍ
Výroba: Button Media – podcasty a živé prenosy
Prepis celej epizódy
Ladies and gentlemen, please take your seats. The show is about to begin 🙂
“Mal som prípad, keď bola firma s dvoma bratmi, majiteľmi, kde jeden majiteľ pozeral na stav firmy cez cash flow. Cash flow si značil, alebo vychádzal z nejakého CRMka, kde boli objednávky zaplatené a vyslovene ako pohľadávky uhradené, resp. záväzky zaplatené. No a to dávalo nejaký cashflowový pohľad firme. A druhý bol taký, ktorý si vyexportoval vlastne dáta z účtovníctva a pozeral sa na výsledok hospodárenia. A nevedeli sa zhodnúť. Čo logicky nikdy sa nemôžu zhodnúť.
Máme za sebou aj 66 miliónovú firmu, ktorá naozaj na otázku Čo presne vám ako zarába? Tá odpoveď existovala, ale až po nejakej našej trojmesačnej analýze sme zistili, že áno… “
Tomáš Török, Vlado Jakubec
Vilo Bendík: Milí poslucháči, vítam Vás pri ďalšej epizóde podcastu Na rovinu o podnikaní. Snažíme sa Vám prinášať v podcaste informácie o podnikaní, o tom ako podnikať, praktické návody, rady, a teraz už aj trošku psychologické rady pre tých, ktorí sa chcú posunúť ďalej.
Dnes som si pozval dvoch zaujímavých hostí, takže budú na mňa dvaja. Budú v presile. Jeden z nich, Tomáš Török je už známy z našich podcastov. Rozprávali sme sa s ním už niekoľkokrát. Je zo spoločnosti BizBuilders. A dnes si zobral so sebou aj svojho kolegu, Vlada.
Vitajte chalani u nás v štúdiu.
Tomáš Török: Ahoj.
Vlado Jakubec: Ahoj.
Vilo Bendík: Ja vás rád vidím. Ja som si na vás pripravil dnes tému, ktorá je trošku komplikovaná. Možno pre mnohých našich poslucháčov aj nová. Slová ako capex, opex, výsledovka, hospodársky výsledok, to sú všetko veci, ktoré možno niektorí podnikatelia keď začínajú, alebo dokonca keď už majú aj rozbehnuté biznisy, dokonca ani nevedia čo to je. A ja som si povedal, že skúsime dnes veľmi prakticky porozprávať našim poslucháčom, čo to všetko znamená. A v podstate chceme sa baviť o tom, ako vytvoriť biznis plán, ktorý nám reálne pomôže.
Ja som, keď som pripravoval tento podcast, myslel, že to spravíme skôr pre začínajúcich podnikateľov. To znamená, že mám nejaký nápad, chcem začať podnikať a ja mám skúsenosť, že niektorí ľudia si povedia, poďme to skúsiť nakresliť do nejakej excelovskej tabuľky.
Dáme si tam výnosy, dáme si tam náklady a budeme vedieť, že či to bude fungovať, nebude fungovať, ešte pred tým než začneme. Je to štandardný postup?
Tomáš Török: Excel znesie veľa :D. Takže je to štandardný postup. Áno, ale v princípe na to, aby sme vedeli urobiť nejaký plán, musíme mať nejaké základné dáta o trhu alebo o produkte. Resp. aj o trhu aj o produkte, o nejakom potenciáli. Takže môžme kľudne povedať si aj tento prípad, keď je to úplne, ako my hovoríme, “from the scratch”. . Hej, že ideš s novým produktom alebo s novým biznis zámerom. A môžeme pozdieľať aj nejakých pár našich skúseností s existujúcimi firmami, ktoré buď chceli zarábať viac, alebo si neboli istí ako rásť. A ten rast dostať do čísel.
Vilo Bendík: Ja sa priznám, že ja som bol niekoľkokrát pri tom, kedy som s kamarátmi takúto tabuľku robil. A skončilo to tak, že keď sme to dali do tabuľky, tak sme ani nezačali podnikať. 😀 Vlado, ty si mal k tomu dobrú poznámku.
Vlado Jakubec: Ja som mal k tomu poznámku, že určite paralýza analýzou existuje. Takže moja otázka, teda moja pripomienka k tomu je, že kým nezačneš a reálne nezačneš merať, čo a ako sa ti darí. Tak nie si úplne schopný vyplniť tie čísla tak, aby dávali nejaký reálny obraz o tom, ako sa tej firme možno bude dariť. A je možné, že tým plánovaním od stola, človek opomenie strašne veľa vecí, ktoré potom ukážu inú realitu.
Vilo Bendík: Čiže podľa toho, čo hovoríš, mne sa páči to slovo, paralýza analýzou. Môže sa to trošku pomýliť aj analýza paralýzou. Možno sa aj k tomu dostaneme. Ale ty vlastne hovoríš, že treba začať a treba možno najskôr trošku nabrať skúseností a potom začať podrobnejšie to dávať do nejakého biznis plánu. Takto to myslíš?
Vlado Jakubec: Myslím to aj tak, ale možno že to myslím aj tak, že nie je úplne na začiatku optimálne, pokiaľ človek chce podnikať v niečom, s čím nemá skúsenosť. Aby si tú tabuľku urobil sám. A pretože, je vhodné k tomu niekoho prizvať. Kto pozná minimálne to odvetvie. Aby mu vedel povedať, že čo sú tie čísla, ktoré sú kľúčové, tie ukazovatele. A ktoré môže reálne očakávať. Tie veci sa týkajú marží, splatností, možno keď budeme rátať nejaký cash flow. Nejakých konverzií napríklad. Keby sme sa bavili o e-commerce možno o nejakej priemernej výške objednávok atď. Takže sú vecí, ktoré je dobré poznať od niekoho, kto je dobre zorientovaný. A keď to človek robí na prvýkrát, a nenechá si poradiť, tak viac menej nakreslí si obrázok, ktorý nie je reálny. Nepribližuje sa k realite.
Vilo Bendík: Čiže vy radíte, že ak chcem sa do niečoho takého pustiť, bude lepšie si vás objednať, hej? Vy totiž toto aj robíte?
Tomáš Török: Môže si človek objednať kohokoľvek o kom vie, že sa v danom segmente, alebo v danom odvetví pohybuje. Nemusíme to byť len my.
Vilo Bendík: A máte vy teraz vo svojej praxi aj takýchto klientov? Ktorí chcú začať nejaké podnikanie a ozvú sa vám, že skúste s nami teda postaviť nejaký biznis plán?
Tomáš Török:: Na mňa sa obracajú aj takíto, ale oveľa radšej mám klientov, ktorí už majú nejakú históriu. Pretože človek ak sa vie oprieť o historicky nejakú výkonnosť a práve je ľahšie odhaliť, kde sa ten biznis dá zlepšiť. Z ktorej strany. Ako viac menej si to modelovať vo vlastnej hlave.
Vilo Bendík: Dobre, čiže ja by som možno povedal, že dnes by sme to trošku viac uzemnili a povedali si, že akú prípadovú štúdiu budeme rozoberať. Máme teda možno nejaké firmu, ktorá už nejaký čas funguje. A možno by chceli podstatne zvýšiť svoj výkon, viac zarábať, alebo možno chcú ísť do nejakého nového segmentu, alebo nový produkt uviesť na trh. Tak vtedy je možno dobré si nejako sadnúť a nakresliť si k tomu biznis plán, hej?
Vlado Jakubec: Jednoznačne áno. Ono celý proces tvorenia biznis plánov sa odvíja od toho, že ako keby ideš k doktorovi, hej? Čiže, prvé čím začneš je nejaká vstupná prehliadka. A tou vstupnou prehliadkou v oblasti tých financií je nejaký report. Ako sa firme darí. Čiže analýza tých údajov. To môžu byť údaje z účtovníctva, ale nemusia. Môžu byť aj údaje z nejakých objednávok, z CRMka. A následne, keď sa na tie dáta pozrieš nejakou optikou, tak možno skúsenejšie oko odhalí, že dobre, tu máme rezervy, to by sme mohli zmeniť, zlepšiť atď. Čiže, ukážu sa ti veci, ktoré potom tým, že si potiahneš nejaký trend, tak ukážu aj potenciál možno v nejakom treťom, štvrtom roku. Kam sa to vie, nejakými zmenami a utiahnutím nejakých gombíkov vlastne dostať.
No a výsledkom toho je, že vo finále vieš, čo máš robiť, aby si sa dostal k nejakému želanému výsledku.
Vilo Bendík: To sa mi páči, čo si teraz povedal, že keď chceš s týmto začať, tak prídeš do firmy a povieš, tak poďme sa pozrieť na nejaké dáta, reporty, podľa mňa tam začína tá analýza paralýzou. Máte nejakú excelovskú tabuľku, alebo čo máte? Väčšinou podľa mňa majú firmy, ktoré nie sú veľké a začali pomerne nedávno…asi pravdepodobne nemajú úplne konsolidované tie dáta. S čím sa stretávate vy?
Tomáš Török: Ja keď môžem iba za tú našu prax, odpoveď je na tú tvoju otázku, že gro teda tých našich prípadov je existujúca firma, ktorá chce niekde rásť. My navrhneme nejakú stratégiu a podporujeme ju číslami, čiže napočítavame ten rast. To je prvá vec a potom áno. To, čo Vlado povedal, je vlastne, že najprv diagnostikujeme stav, to znamená, ako výkonný je ten biznis. A tam teraz také praktické veci, čo ma napadnú, buď teda to účtovníctvo považuje ten majiteľ podnikania za nevyhnutné zlo. Akože prvý, taký ten moment, v ktorom my ho vyvádzame, z tohto, z tejto paradigmy, chvíľu to trvá. Pretože účtovníctvo je v postate jediná oficiálna zostava, kde sa vieš dopracovať reálne k tým dátam. A v lepšom prípade tí majitelia, alebo CEOs, alebo keď je teda…väčšinou keď je aj CFO – finančný riaditeľ, tak on už to má naporiadku. Tak majú vôbec problém zistiť, čo mi zarába, čo mi nezarába, kde nejakým spôsobom mám rezervy. Takže častokrát tá práca začína na tom, že snažíme sa z toho účtovníctva urobiť export do nejakého excelu. My tomu hovoríme interne report. A ten report v podstate byl mal byť čitateľnejší, pretože častokrát to účtovníctvo používa, napríklad názvy účtov sú častokrát proste pre tých manažérov slabo čitateľné. My robíme akoby ten preklad toho účtovníctva, ale častokrát odhalíme, že už spôsob kde tie náklady alebo výnosy, sú vyučtováné, nie je. Nepoviem, že je technicky nesprávny, ale z hľadiska vypovedacej schopnosti, čiže zasiahneme niekedy aj do technickej osnovy, aby sme vôbec vedeli vyextrahovať povedzme nejakú výsledovku – to je proste prehľad nákladov a výnosov, alebo nákladov a tržieb. No a na základe toho, my keď vidíme tento screen, tak mu vieme povedať, že dajme tomu poviem príklad, taká známa značka predávajúca taký sortiment do domácnosti: Tak oni mali e-commerce kanál, čiže web, mali predajňu, mali nejakých obchodníkov. V podstate dlho nám trvalo, kým sme zistili, že tá predajňa je pod hranou ziskovosti. A vlastne svojou stratou prispieva k zníženej ziskovosti celej firmy. Takže vlastne sme identifikovali, že ako prvá identifikácia toho stavu bola, že teda mate tri kanály, my tomu hovoríme. Prvý je e-commerce, ten vám zarába 20%, alebo nejaké iné percento, to je jedno. Ako pre príklad. Potom máte obchodníkov, alebo teda obchodný kanál, predaj do firiem, to vám tiež zarába. A potom máte predajňu. A tým pádom, automaticky sme vedeli, že ten nie úplne dobrý výsledok tej firmy je spôsobený najmä tým, že tá predajňa to ťahá nadol. Ale to nie je akoby len jeden zo záverov, alebo je to jeden zo záverov, nie jediný. A takto, dá sa povedať per partes, analyzujeme rôzne veci. Či už na úrovni tých kanálov, alebo v tom kanáli aj na úrovni nejakých možno produktových skupín. Poviem príklad, niektoré produkty na eshope nemali dostatočnú maržu a tým pádom bol to hluchý obrat. Že predávalo sa to, ale nijak neprispievali. Takže sme odporúčali úpravu marže. Čiže akoby ideš do nejakej väčšej hĺbky, ale úplne na začiatku, keď idem robiť nejaký biznis plán rastu. To je jedno, či idem na nový trh s novým produktom, čokoľvek. To čo Vlado povedal, je ten screen. A ten je najťažší. Tam aj väčšinou my najviac veci odhalíme, ktoré v podstate ten CEO majiteľ, alebo nejaký jeden z majiteľov firmy, nieže nevedel, ale možno nie úplne presne videl. Takže to naše zistenie je, že naozaj tá práca s dátami a to v akej podobe tie dáta firmy majú, bavíme sa o finančných dátach, je prekvapujúca. Ak to poviem takto. Aspoň teda z tých prípadov, A to nerobíme iba malé firmy. Máme za sebou aj 66 miliónovú firmu, ktorá naozaj na otázku, čo presne vám ako zarába? Tá odpoveď existovala, ale až po nejakej našej trojmesačnej analýze sme zistili, že áno. Ale ten detail vyzeral trošku ináč. Z toho sa ti potom odvíja samozrejme to, čo s tým máš robiť. Ak vôbec chceš rásť.
Vilo Bendík: Dobre, čiže ja len poviem, zosumarizujem. Keď chcem urobiť dobrý biznis plán, v akomkoľvek stave firmy. Tak potrebujem na začiatku si spraviť finančnú analýzu. Tie dáta, ktoré vy dnes do tej analýzy získavate, sú prevažne z účtovníctva. Ale povedzme, sú možno aj iné zdroje. Skúste teraz poradiť podnikateľom, ktorí už majú svoje podniky, a takto sa nepozerajú na svoju firmu. Na čo si majú dávať pozor? Aspoň aké základné veci si pripraviť, aby v prípade, že si teraz povedia, že to teraz idú robiť vedecky a idú sa na to fakt pozrieť z pohľadu ziskovosti jednotlivých produktov povedzme. Aby mali podklady pre niekoho ako ste vy, keď prídete do firmy. Je to také komplikované v tom, že účtovníctvo musí mať každý, tomu rozumiem. Ale čo sú možnože iné veci, pri eshope si viem predstaviť, že majú nejaké parametre priamo z toho eshopu. Počet objednávok atď, atď.
Tomáš Török: Áno, buď sú to teda CRMkové parametre z eshopu. Častokrát robíme s analyticsami. Dôležité je, že to celé musíte premostikovať do nejakého jedného prostredia. Dajme tomu do excelu, kde si to vzájomne zodpovie, tie súvislosti. Takže áno, keď sa pýtaš na tie zdroje, tak najviac je účtovníctvo. Potom sú to CRM systémy, alebo teda tie eshopové dáta a veľakrát je to aj Google Analytics, ktorý ti zase povie o výkonnosti o jednotlivých tých kanáloch a kampaní. A dôležité je, že nie vždy to vieš zintegrovať, akoby na jedno miesto. Častokrát robíme s nástrojom Power BI, to je taký už nadstavbový, skoro softverový nástroj na integráciu dát. Ale keď sa pýtaš na to, tak áno, tie dáta väčšinou niekde v tej firme sú.
Vlado Jakubec: Ja by som možno k tomu dodal, že dôležité je pozerať sa na tie dáta s porozumením. Ak aj zoberiem dáta z účtovníctva, neznamená to, že je to pravda a také sú. To znamená, môžeme si napríklad zvoliť spôsob účtovania zásob. Pokiaľ si to človek zvolí, alebo teda podnikateľ, účtovník zvolí tak, že viac menej tie zásoby dáva ihneď po nákupe dáva do spotreby a ten reálny stav vyrovnáva každomesačne cez inventúru, ešte ako tak. Ale povedzme si, že každý mesiac ju robiť nemusí, stačí, keď to vyrovná na konci roka. Tento spôsob účtovania spôsobuje to, že nevidím v prípade obchodnej firmy, ako sa vyvíja marža na mesačnej úrovni. To znamená, že tú maržu, my si reálne musíme dopočítavať, aký bol nákup voči predajom. To znamená, že neviem povedať, akú mám na mesačnej báze ziskovosť, pokiaľ si neupravím dáta v účtovníctve aspoň na nejakú predpokladanú hodnotu. Lebo podnikateľ vie plus-mínus s akou maržou pracuje. Čiže vznikajú tam časové nesúlady. Vznikajú tam možno aj vecné nesúlady. Takže tá práca s tým účtovníctvom je taká, že človek – jedná vec je, že mám podrobnejšiu analytiku a značím si veci. Nedávam ich na jeden účet. Ale podľa toho, čo kam tématicky patrí to rozdeľujem. A druhá vec je pochopiť, ako sa správa alebo ako to účtovníctvo zaznamenáva tú realitu. A z toho sa dá už niečo destilovať. Nejaká informácia. Mal som prípad, keď bola firma s dvoma bratmi, majiteľmi, kde jeden majiteľ pozeral na stav firmy cez cash flow. Cash flow si značil, alebo vychádzal z nejakého CRMka, kde boli objednávky zaplatené a vyslovene ako pohľadávky uhradené, resp. záväzky zaplatené. No a to dávalo nejaký cashflowový pohľad firme. A druhý bol taký, ktorý si vyexportoval vlastne dáta z účtovníctva a pozeral sa na výsledok hospodárenia. A nevedeli sa zhodnúť. Čo logicky nikdy sa nemôžu zhodnúť. A tak som tam prišiel ako ja a viac menej sa ukázalo, že možnosť C je správna. Nie ani A, ani B. Ale C, pokiaľ chceli vedieť výsledok hospodárenia. Tak práve bolo potrebné upraviť to účtovníctvo, akokeby každomesačne ako keby kvázi uzavierkovými operáciami, aby sme videli, či sme alebo nie sme v zisku, v tom ktorom momente toho roka.
Tomáš Török: Čiže ja iba doplním Vlada, že najviac sa stretávame v tom, že sa úplne dostávame na úvod, že ako tie dáta sú nasypávané do účtovníctva, alebo účtované. A častokrát bohužiaľ, aj keď naším cieľom je navrhnúť stratégiu rastu a tie čísla iba odraziť, tak aby sme zistili skutkový stav, tak naozaj je to niekedy takéto lopatovanie a zistíme tam presne takéto veci, bez ktorých ty nevieš odhaliť ten súčasný stav. Úplne v tom koreni sa veľakrát hýbeme. Nie je to ani príjemné, veľakrát tí majitelia….naša skúsenosť je….. účtovníctvo je nevyhnutné zlo, veď to si žije kvôli DPHčke svojim životom. Bohužiaľ potom to riadenie firmy je potom veľmi intuitívne. Nie sú tam tachometre, nevidia veľmi kam letia. A kým je obdobie ktoré bolo, nazvem to konjunktúrne, tak sa darí. Akonáhle príde obdobie, ako je teraz, kedy aj 1% zmena, alebo 2% zmena, ktorá sa zdá úplne marginálna, ktorá sa udeje, tak to má obrovský odraz v nejakom hospodárení. Takže odpoveď na to je, že prímarne musí byť to základne tečenie dát do toho účtovníctva a vychádzame z predpokladu, že tam majitelia nedávajú nejaké nesúvisiace faktúry za hotely svojich manželiek a podobné akoby veci. To je užna disciplíne toho človeka. Ale úplne, že ground zero, je to mať to v poriadku. A naozaj aj nás veľmi neteší, keď musíme akoby robiť túto reparáciu, aby sme vôbec vedeli začať robiť svoj job.
Vilo Bendík: Skúsme možno ešte sa pozrieť na tie nástrahy. Lebo väčšinou keď niekto podniká, tak ako si povedal Vlado, sleduje tú svoju firmu cez cashflow. To znamená, že pozerá sa stále na svoj účet, že či tam je dosť peňazí, poviem to tak zjednodušene. A pritom môže prehliadnuť, že sa mu deje niečo na pozadí, povedzme s nákladmi, alebo že má niečo v procesoch nastavené tak zle, že ho to môže dobehnúť o dva roky. Možno už dnes je jasné, že robí niekde chybu, ale ešte stále z pohľadu toho dostupného cashu má pocit, že perfektné podniká. Skúsiš to trošku vysvetliť, alebo skúsite to vysvetliť takými jednoduchými slovami, že v čom môže byť problém. To znamená, aby to pochopil každý, že čo je rozdiel medzi cash flowom, medzi výsledovkou a hospodárskym výsledkom?
Vlado Jakubec: Skúsim. Dohodnime sa, že budem ti poskytovať poradenstvo najbližší rok a zoberiem za to 1000 euro. Čiže situácia moja tohto mesačná je, že som zinkasoval 1000 euro. A som v pluse. V cashovom pluse. Ale som sa zaviazal, že ti ho budem poskytovať najbližších dvanásť mesiacov, a pokiaľ som si to nevypočítal správne, tak môže ma to stať každý mesiac 300 euro. A viac menej v ten výsledovke, keby som rátal môj časovo-súvisiaci výnos s nákladom 300 eurovým, tak si musím podeliť, že 1000 deleno 12, no dal som hlúpu sumu. Tak 1200 deleno 12 je 100 euro – zarobím vo februári a 300 euro ma to stojí. Tak vo výsledovke som mínus 200 mesačne. Ale v januári sa teším, lebo som vlastne 1000ku v pluse, mínus tých 200, ktoré som akože zaplatil na nejakých nákladoch. Takže mnoho firiem, pokiaľ má napr. preddavkové faktúry pouhrádzané, tak pred sebou možno tlačí záväzok nejakej budúcej práce, ktorý nemusí byť dobre spočítaný. A viac menej fungujú až dovtedy, kým tie tržby rýchlejšie rastú ako tie náklady, ktorými pokrývajú tie náklady, ktorý dali ako záväzok klientom. To je jeden z príkladov.
Tomáš Török: To Vlado veľmi dobre povedal, že cashovo, že z hľadiska cashflovu som plus 800 v januári, z hľadiska hospodárského výsledku som mínus 200, alebo koľko to vyjde. My sa vždycky snažíme ukotviť, ako biznis model musí vychádzať z výsledovky. To znamená, že výsledovka je akoby náklady a tržby, to je ten výsledovkový pohľad. Alebo ináč povedané, výkaz zisku a strát, keď ideme cez tento pohľad. A ten cashflowový pohľad je nejaká nadstavba, práve preto, že on vie strašne rýchlo zmiasť. Takže my robíme, ground zero je pre nás výsledovka a aj z tej robíme reporty, exporty a všetky tieto veci. Pretože môže nastať, keď chceš praktické rady….poviem príklad, sú portály, ktoré majú nejaké vouchery, dopredu. To znamená inkasujem nejaké tretiu stranu, návštevníka mojej stránky, ja získam celý cash, hej. Ten cash zatiaľ nikomu neodovzdávam, pretože ho mám u seba po dobu dvoch – troch týždňov. Takže mne sa kumuluje v podstate veľa cashu na účte. Keď sa pozeráš z hľadiska cashflow, tak sa ti zdá, že máš neskutočne prosperujúcu firmu, lebo veď máš cash na účte. To je ten cashový pohľad. Ale ja vlastne zabúdam, že keď je to voucher na strihanie nechtov, tak ja to budem musieť za nejaký čas aj tomu nechtárovi, ktorý to reálne robí, zaplatiť. A zostane mi len provízia. Nejaká moja marža. A tento tok môže ísť do nekonečna, pokiaľ ja som schopný predávať tie vouchery dopredu, dopredu, dopredu. Tak jednoducho zdá sa, že mi firma prosperuje, ale ona môže byť v ťažkej strate z hľadiska hospodárského výsledku. Lebo jednoducho tá maržička, čo mi zostáva nepokrýva moje všetky náklady, ktoré s tým súvisia. To je jedna tiež taká cashová zrada. Takže najviac tých omylov prichádza akoby vtedy, medzi cashovým pohľadom a hospodárskym pohľadom. Alebo pohľadom tej výsledovky. Keď je veľký nesúlad, kedy ja inkasujem, hej, že kedy mi tečú doslova peniaze, či už na strane tržieb, alebo teda na strane kedy ja platím nejaké výdavky… A kedy reálne sa to zachytáva v účtovníctve. A takých zrád je veľmi veľa a vedel by som vymenovať veľmi veľa firiem, ktoré v podstate neprosperujú. A my to vidíme, že neprosperujú na nejakom cashovom vankúši, že je to vlastne tlačenie dopredu. Najhoršie na tom je, že to je obrovské riziko, pretože vždy je nejaký deň D. End day. Keď to tak nazvem. A častokrát sa snažíme aj my, akoby veľmi upratať tie očakávania tých ľudí. Cashový pohľad je dôležitý, ale v nejakom druhom kroku, pretože podstatný je ten fundament z toho podnikania. Tá výsledovka, aby jednoducho náklady a tržby sedeli. A aby sa tam vytváral nejaký zisk, nejaký hospodársky výsledok.
Vilo Bendík: Dobre, Vlado, ak ešte niečo si chcel k tomu povedať?
Vlado Jakubec: Určite by som rád dodal, že.. Hovorí sa, že cash je kráľ vo financiách. Ja by som tak povedal, že pokiaľ je to podnikanie dlhodobo v strate, tak ho nezachráni žiaden kráľ, ani investor ani nikto iný. Čiže absolútne súhlasím, že človek musí poznať kondíciu cez svoje, cez tú ziskovosť. A následne samozrejme, že aj zisková firma sa môže dostať do cashových problémov. Ale pokiaľ je zisková, tak je to riešiteľné, lebo sú tu rôzne zdroje externé, ktoré môžu ten cash doplniť.
Vilo Bendík: Dobre, čiže teraz sme si načrtli tú situáciu, takto to nejak funguje. Mnohí podnikatelia pozerajú na tie svoje účty, majú tam peniaze. Sú spokojní. Nepozrú sa na to z pohľadu hospodárskeho výsledku. Minimálne, a ak sa o to pokúsia, tak môžu mať problém v tom, že ako si to účtujú v rámci účtovníctva atď. Čiže vy ten prvý krok, ktorý viete urobiť je to, že to premeníte do nejakej manažérskej tabuľky a viete ukázať nejaký výhľad. Poďme skúsiť teraz, v tejto druhej časti nášho rozhovoru, možno tak praktickejšie ukázať, že mám na stole teda takto spracovanú manažérsku tabuľku. A mám zadanie, že chcem zlepšiť ziskovosť firmy, lebo chcem lepšie zarábať do budúcna. To znamená, že by som si mal nakresliť nejaký plán. Na koľko sa takýto plán robí zvyčajne?
Vlado Jakubec: Ten horizont taký bežný je zhruba päť rokov. A keď teda hovoríš, že máme nejaké dáta, ktoré sú vyčistené, rozumieme im. Tak každou firmou hýbe niekoľko základných ukazovateľov. Každá môže ich mať iné. Ale na praktickom príklade môžme si povedať – e-commerce. Tak čo sú také dôležité indikátory, ktoré veľmi tým hýbu je – marža s ktorou pracujem. Čiže tam sa často stretávame s tým, že ľudia nerozlišujú medzi prirážkou a maržou. Tak keď sa bavíme o marži, tak je to vždy percento vztiahnuté k tržbám bez DPH. To je jeden veľmi dôležitý ukazovateľ. Ďalším ukazovateľom, ktorý veľmi bude hýbať výsledkami je, ako sa mi správajú zákazníci. Či sa mi vracajú v nejakej miere, alebo je to vyslovene jednorazový nákup, kde úspech toho ecommercu, alebo toho eshopu je vyslovene daný tým, ako lacno ich viem nakupovať vo vzťahu k marži, ktorú mi prinášajú. A pokiaľ viem, že sa mi vrátia v nejakej miere, tak si viem dovoliť ich raz aj nejako preplácať cez už platenú reklamu. A pokiaľ nie, tak to nedáva zmysel dlhodobo, pokiaľ tam neviem vzbudiť tu lojalitu tých klientov voči sebe. A možno ďalším nejakým KPIčkom by bolo….KPI je presne ten ukazovateľ, pre tých ktorí nevedia….je možno priemerná hodnota objednávky, tým pádom od toho viem odvodiť nejaký počet klientov, ktorých musím získať, aby som teda dosiahol nejaký želaný obrat. Z toho želaného obratu vydestilujem maržu, ktorú viem. A viem aké mám náklady, ktoré súvisia vyslovene so skladovaním tých tovarov… Čiže je to možno zopár ukazovateľov, ktorý každý biznis môže mať rôzne, a my sa ich snažíme poskladať tak, aby sa vo finále, keď sa ten motorček zloží tej predikcie, ten finančný model, aby podnikateľ si vedel modelovať veľmi jednoducho, zmenou nejakého parametra, čo je ako dôležité pre tú jeho budúcnosť.
Vilo Bendík: Prepáč, ja ťa ešte preruším. Lebo si povedal, že často si ľudia zamieňajú maržu a prirážku. Maržu sme vysvetlili myslím dostatočne. A čo je to prirážka. V čom je to rozdiel?
Vlado Jakubec: No prirážka sa ráta presne na nákupnú cenu tovaru. Hej, čiže marža 50% znamená prirážka 100%. To je možno len, keď sa bavia dvaja medzi sebou a jeden berie prirážku a druhý maržu, tak si nerozumejú potom. Že kto má akú “rezervu”.
Tomáš Török: My vieme povedať, keď môžem povedať ja také praktické, že viac tých eshopov sme analyzovali a vyšlo, že všetko čo je pod 50 percent marže akoby nestačilo na nejakú zaujímavú ziskovosť, samozrejme závisí od biznisu, ale teraz to zjednodušujem. A presne raz sme mali klienta, ktorý…. áno, ja mám vlastne 50 percentnú maržu… ale bavili sme sa o tej prirážke. Sú tam aj také akože dojmy – pojmy, možno to čo Vlado hovorí, že principálne je vždy zopár parametrov. Dám taký príklad. Je firma, ktorá ponúka služby také tie BOZP, hygiena a všetky tieto zákonné povinnosti elektronicky, to znamená má na to elektronický systém.
U nich sme identifikovali, že ten najdôležitejší parameter je za koľko akvizujem toho klienta, ale hlavne odchodovosť. Tam bola pred koronou odchodovosť 4 percentá a z toho sme vedeli vypočítať, že aká je tzv. Life-time value… nebudem tu balastovať anglickými výrazmi, no proste koľko mi ten klient zostane a vyšlo nám, že ten klient zostava priemerne 5 rokov a 4 percentná odchodovosť klientov…inými slovami, že celý ten rast firmy, ktorý chceme vidieť v číslach je o tom, ako ich čo najviac tých klientov získať za normálnu cenu, či už cez kúpu cez Google alebo cez nejakého šikovného obchodníka a čo najdlhšie udržať aj za cenu vyššej akvizície, pretože za 5 rokov mi tá life-time value toho zákazníka vyšla relatívne slušná. A to je ten motorček o ktorom Vlado hovorí, je to najťažšia časť tej našej práce priznávam… čo sú tie KPIčka, tie parametre ktoré o hýbu…a ono je pekné, že vždy funguje, že veľmi ťažké v analýze ale na konci dňa je to 4-5 čísel, ktoré naozaj ten človek keď začne sledovať, a začne focusovať svoju energiu, že TOTO idem ovplyvňovať, tak v praxi CEO tej firmy začal tlačiť na akvizíciu, zlepšil customer service aby tá retencia/lojalita /odchodovosť nebola vyššia než 4 percentá a len kvázi prihadzovať a zistí, že ten biznis model je v svojej podstate veľmi jednoduchý … ale dôjsť k tomu, v čom je tá jednoduchosť je náročné. Ale to je tá nadstavba. Čiže ak sa pýtaš, čo je krok číslo dva.. Ok, máme analýzu a vidíme, lebo spätne z tej analýzy keď teda sa vrátime z toho ground zero, za čo nakupuje, aká je tá priemerná life-time value/ hodnota, aká je odchodovosť klientov. Tak na základe toho my vieme povedať, tak tuto keď na tomto postavíme ten rast, tak potom máme ten motorček rastu vo finančnom vyjadrení a potom sa na toto, ako bude Vlado hovoriť pridávajú fixné náklady, variabilné náklady atď atď. A toto je akoby ďalší kľúčový krok definovať tie malé parametre na ktorých ten biznis môže rásť.
Vilo Bendík: Dobre, takže vnášame teraz to svetlo do podnikania… ak nás teraz počúvate, milí poslucháči, podnikáte a doteraz ste si neurobili takúto domácu úlohu a nemáte prehľad o tom ako Vám rastie Váš biznis z pohľadu hospodárskeho výsledku a ktoré hlavné parametre ovplyvňujú Vašu ziskovosť, tak by bolo načím pouvažovať a nejakú takú analýzu si spraviť.
Počúvate podcast Na rovinu o podnikaní, dnes tu mám dvoch hostí, Tomáša a Vlada zo spoločnosti Bizbuilders. Tento podcast nám pomáha realizovať spoločnosť Prosight Slovensko, ktorá je v prvej desiatke sprostredkovateľských firiem na Slovensku a jej záujmom je zvyšovať povedomie o podnikaní o financiách a o peniazoch na slovenskom trhu.
Poďme sa posunúť do niečoho praktickejšieho teraz, skúsme teraz prejsť k tomu – máme analýzu, máme definované parametre, ako ich vy voláte KPI´s. Pre tých čo nevedia anglicky, tak to sú vlastne hlavné indikátory podnikania a jeho výkonnosti, tak by sa to dalo preložiť. A teraz skúsme pozrieť, ideme tvoriť ten 5ročný plán, nejaký výhľad. Predstavujem si to tak, že na vrchu mám nejaké parametre, čísla ktoré mi hovoria o zisku/príjmoch a na spodku parametre o nákladoch. Ako to v praxi vyzerá, čo všetko ide do tej hornej a čo do spodnej časti?
Vlado Jakubec: Tak tú hornú časť by som ja rád videl rozdelenú podľa možno nejakých biznisových línií, pokiaľ v tej firme nie je len jedna rovnorodá činnosť. Môže to byť rozčlenené podľa trhov, pokiaľ sme s jednou biznisovou aktivitou na rôznych trhoch napr….alebo pokiaľ máme rôzne biznisové línie, tak podľa toho. To samozrejme aby to tak bolo, tak v tej analýze museli by sme mať ich nejako rozdelené, aby sme vedeli na čo sa nadpájame, na akú históriu. Čiže tržby vždy je fajn vedieť rozanalyzovať podľa toho čo predávame, resp. Kde predávame, možno aj komu predávame. Vždy závisí, že koľko dimenzií sa tým tržbám pridá v nejakom CRMku napríklad.
Tomáš Török: Ja iba doplním také praktické, napríklad, vzdelávacia inštitúcia – pôsobí na slovenskom trhu, dajme tomu, že v 1 meste, takže má tržby z B2B segmentu, takže predaj kurzov do firiem, tam to môže mať rozdelené na kurzy, ja neviem, kurzy soft skills, kurzy IT zručností… to už je tá štruktúra na ktorú sa pýtaš… potom druhý stream sú online kurzy, ktoré predáva už po celom Slovensku, zase to môže byť podľa nejakých produktových skupín, a tretia úroveň môže byť kurzy na základných alebo stredných školách a zase to môže byť rozdelené. Takže to je to čo je tá granularita. Nie kvôli tomu, že potrebuješ mať strašne veľa stĺpcov a riadkov v exceli, ale že potom vieš vyhodnocovať nielen na úrovni, že koľko mám tržieb, ale čo koľkým dielom prispieva k čomu. Takže to je taká praktická vec, že mať to rozčlenené, ideálne …aby to už tak tieklo do účtovníctva. Takže keď sa urobí biznisplán, tržby ako sú rozdelené sa aj v účtovnej osnove tak zmenia, vlastne aby to automaticky bolo 1:1.
Vilo Bendík: To znamená, že návrh týchto kategórií je vlastne zadanie pre moju účtovnú firmu, ako majú nastaviť účtovnú osnovu.
Tomáš Török: Presne tak.
Vlado Jakubec: Závisí, že kde to chceme sledovať, niekedy možno by bolo dosť komplikované všetko riešiť s účtovníkom. Môžeme ten export si potiahnúť aj z toho CRMka a potom to nejakým spôsobom, ako to nazvať… upraviť na nejaký účtovný obraz, cez nejaký koeficient. Keď viem, že napríklad v CRMku mi ukazuje číslo 102, ale v účtovníctve mám 110, tak viem si nejakým koeficientom poupravovať tie akruálne výnosy, keď budem ich vzťahovať k nákladom.
Takže dajú sa takéto koeficienty používať, pretože našim zámerom je neskomplikovať podnikateľovi, alebo účtovníkovi prácu.Niekedy ak by sme chceli ísť do veľkej miery detailu, tak vytvoríme účtovníkovi 3-4 násobné zadanie a to už nie je účelné. Takže snažíme sa ísť akoby takým Paretovým optimom, aby sme s čo najmenším vkladom získali čo najviac informácií potom.
Vilo Bendík: Dobre, takže teraz sme na tej vrchnej strane, na tej strane príjmov do firmy, vytvorenie takej prehľadnej štruktúry tých príjmov je základ. Ja si teda predstavujem laicky, že ak si štruktúru na strane príjmov vytvorím, tak takú istú štruktúru si mám vytvoriť aj na strane nákladov. Ako potom rozčlením náklad, ktorý ide hore cez veľa tých položiek. Musím ho rozdeliť na podkapitoly?
Vlado Jakubec: Určite. No tak, v účtovníctve je základ účtovania nejaké druhové členenie. Podľa toho je možné upraviť analytiku. Napr. máme účet 518, kam toho putuje strašne veľa, to je účet ostatné služby. Na ostatné služby môžeš okrem nájomného účtovať rôzne právne služby, telekomunikačné služby, takže je dobré mať dobrú analytiku, to je úplný základ.
Ale napríklad, keď sme tu spomínali pobočky, viem že nejaký nájom sa platí v Bratislave, nejaký platí v Banskej Bystrici, tak vieme tej konkrétnej faktúre priradiť napríklad stredisko. Takže viem, že toto je faktúra za nájom, ale viem, že z iného mesta. A pokiaľ je to takto strediskovo priradené, tak ešte existujú … to sú akokeby priame náklady, voči nejakej jednotke/prevádzke… ale máme ešte nejaké spoločné režijné náklady na účtovníctvo, kde už musíme pokiaľ by sme chceli ísť na ziskovosť tej ktorej prevádzky, tak potom musíme rozrátať ešte nejakú réžiu celkovú, ktorú musíme nejakým kľúčom rozrátavať. A to je možno k tomu, keď si sa pýtal, že začneme nejakou snímkou, Tomáš hovoril že sa analyzuje nejaká ziskovosť, tak tieto veci sa dajú aj spätne dorábať a potom vidieť, čo nám vlastne funguje v tej firme a čo nám nefunguje.
No a tým, že si robíme ten biznis plán dopredu, snažíme sa tú logiku potom aj dopredu udržať, aby sme to mali v jednej logike.
Tomáš Török: Ak môžem ešte doplnenie, také obvious, alebo obvyklé druhy rozčlenenia tých nákladov sú režijné, potom sú služby, potom sú externé náklady, potom osobné náklady atď atď. Takže tých nákladov štruktúra je väčšinou bohatšia. A opäť platí rovnaké pravidlo, keby sme to zjednodušili, že máme len jednu pobočku – aby sme nezblbli úplne poslucháčov – tak je to relatívne hustá štruktúra, ale nie kvôli tomu, že potrebujeme urobiť akože veľa riadkov, ale kvôli tomu, aby nám správne náklady správne tiekli. Dám príklad:
Máš osobné náklady, kde by si mal mať všetkých zamestnancov, ale niektorí zamestnanci Ti fakturujú, takže účtovník Ti to dá do “služieb”, čo sa Ti úplne inde zobrazí v tej štruktúre, takže Ty musíš každý jeden náklad akoby odčleniť a správne zaradiť. Síce v účtovníctve to padne na nejaký “všeobecné služby” alebo “ostatné služby”, ale my musíme v tom reporte to prelinkovať tak, že to padá k tým osobným nákladom, keďže sú to kvázi zamestnanci, alebo teda pracovníci, ktorí pracujú na živnosť. A takýchto príkladov je tam strašne veľa, takže tým, že Ty začneš robiť ten biznis plán, zase sa dostaneš k tomu, že si to urpatuješ, upratuješ, upratuješ, aby to tieklo tam, kde má. Čiže štruktúra služieb, štruktúra nákladov a oprava toho tečenia.
Vilo Bendík: Jasné, ja sa spýtam jednu takú špecialitku, sme teraz v tej spodnej časti tabuľky nákladov. Sú menšie firmy, kde sú povedzme 1 – 2 majitelia, robia sprostredkovateľskú činnosť, čokoľvek. Oni aj majú nejaké náklady na život, ktoré nesúvisia priamo s firmou, dáva sa niečo také aj do akokeby takéhoto biznis plánu? Je to normálne, alebo ani nie?
Vlado Jakubec: Normálne to je, pokiaľ sa tým chcem živiť, má to byť moje “zamestnanie” a má to ambíciu, že teda nebudem mať ako bokovku, ale že ma to má aj uživiť, tak keď sa rozhodujem a začínam s tým podnikaním, tak si jednoznačne musím zrátať čo ma stojí život, aby som videl či ma to podnikanie uživí. A keď ma neuživí, tak kedy ma začne živiť a keď viem, kedy ma zhruba začne živiť, tak koľko si mám zhruba prichystať rezervu, aby som to prežil, kým ma to začne živiť. Takže to je prípad takého one-man show. Ale v prípade, keď sa pýtaš na situáciu, keď mám mať firmu, ktorá má mať svoj vlastný život hospodársky, tak ak sa pýtaš, či tam môžem zanášať rôzne náklady súvisiace s mojim životom, tak v tom prípade je odpoveď nie.
Vilo Bendík: Dobre, máme teraz nakreslený biznisplán na 5 rokov. Čo je dôležité, aby som teda postupne mohol fungovať a stále to kontrolovať, akým spôsobom by tá firma mala ďalej potom pokračovať? Mám nejakú métu pred sebou, viem čo robím, spravil som si prehľad v číslach, ako menežovať ďalej svoju činnosť tak, aby ten biznisplán dával zmysel, že som doňho investoval, urobil som ho?
Vlado Jakubec: Tak v prvom rade ten jeden stĺpec toho roku treba rozmeniť možno na 12 mesiacov a viac menej si to nabudgetovať. Takže potom na mesačnej báze porovnávam ako som sa veľmi odklonil. A keď som sa odklonil, tak prečo sa to stalo. Viac menej tá práca s tým biznis plánom by mala byť priebežná. Nemalo by to byť niečo, čo sa urobí a odloží. Lebo ja to vnímam, že možno … možno je to moja úchylka pracovná, že vnímam dôležitosť toho, prečo sa človek má na to pozerať a že to nerobím pre niekoho iného, ale najmä pre seba. Pretože kto už by mal mať záujem na zlepšovaní vlastnéj výkonnosti firmy, než jej majiteľ. Takže nie je to zbytočná vec sa tým zaoberať a áno, je treba si potom tie ciele rozmeniť na drobné a dať si akoby miniúlohy, že chcem teda nových 3 zákazníkov dotiahnúť, tak to musí byť jeden každý mesiac. Takže už len rozmeniť to do akčných krokov.
Vilo Bendík: Čiže nasleduje akýsi akčný plán, tak, aby som plnil všetky tie parametre, ktoré som si naplánoval, aby som mal zdravú firmu.
Vlado Jakubec: No určite nič sa nestane bez energie, takže keď si to len nakreslím, ale nezmením nič, tak nemôžem očakávať, že ten výstup bude iný ako bol minulý rok.
Tomáš Török: Tam sú ešte dve roviny, jedna je, že keď máme urobené tú štruktúru tržieb a nákladov, to sme sa bavili o tých majiteľských nákladoch, tak my ešte odporúčame urobiť to na 3-5 rokov, to čo Vlado hovoril a tam ten výpočet musí byť urobený skrz tých 5 základných parametrov. My ich označíme a od nich odvíjame v podstate, že ok, ak budem viac predávať, budem mať 2 percentnú konverziu, keď som nejaký eshop. Alebo keď budem mať menšiu odchodovosť, vyššiu lojalitu klientov, tak si to mením a automaticky musí tam byť urobený ten základný prepočet vzorcový, že ak sa toto deje, cez nejaké priemerné ceny produktov – my tomu hovoríme tzv input hárok – iný od hárku tržieb a nákladov, ale potom input hárok, kde mením parametre cez nejaké obdobia, cez nejaké roky, priemerné ceny a to mi automaticky hádže nejaké tržby na 1,2,…5 rokov a zároveň mi to vypočítava náklady. Náklady sú priame, súvisiace, že keď predám túto fľašu 100 krát za 10 euro tak tá tržba je jasná, ale prakticky cez vzorec robíme, že do nákladov na zaobstaranie tých fliaš, nákupu nejakých zásob, mi to automaticky narátava. Veľa tam robíme cez vzorce a to mi prišlo ako taká praktická vec, čiže sú 2 hárky zjednodušene, keď robím biznis plán. 1 hárok je teda ten výsledovkový pohľad, tržby náklady rozdelené podľa tých logických častí, vyčistené, upratané, že má to logickú súvislosť.
A druhá časť sú inputy, my to voláme hárok inputov, kde si dáme tie KPIčka, priemerné ceny a z nich sa odvíja cez zmenu tých jednotlivých ukazovateľov tržbová a s tým súvisiaca nákladová časť – veľmi zjednodušene povedané.
Ak je to firma, kde automaticky so zvýšeným počtom objednávok rastie aj počet zamestnancov, tak musíme urobiť prepočet pri akom objeme atď. To sú zložité veci, ale aby sme to mali tak, že jednoducho, tak by mi mali vzniknúť 2 hárky v excel :), kde 1 je inputový, ktorý mi hovorí, čo kedy predám pri akých parametroch a druhý je vlastne ten ktorý mmi tú výsledovku modeluje, čiže je to modelovateľné. A smerom k tej Tvojej otázke, že čo s tým, tak my to máme odžité s tými klientmi, my to proste tam nastavíme, urobí sa to na 5 rokov a to je taká tá vízia, že high level. A potom sa to robí pre najbližší rok. Na úrovni takého poctivého plánovania, budgetovania ako Vlado hovoril a potom každý mesiac, keďže to je nastavené aj na úrovni účtovníctva to jednoducho kolega nastaví tak, že účtovník stlačí jeden export a rovno to načíta do toho excelu, čiže náš klient, CEO firmy vidí pekne plánovaný stav, tržby aké som chcel v štruktúre, náklady aké som chcel, aký zisk alebo stratu – to je hospodársky výsledok – a realita. A tam začína také to akože nazvime to “riadenie firmy cez dáta”, k čomu sme sa chceli dopracovať.
Čiže ten biznisplán nie je o tom, že niečo nakreslím na 5 rokov a máme to v šuflíku. Teda aspoň my terorizujeme našich klientov, že to musia nastaviť, že je to relatívne silne tlakové s veľkým odporom 🙂 ale nakoniec s veľkým poďakovaním 🙂 a dnes máme odžitých 3-4 klientov, kde sme to nastavili a je neuveriteľné ako sa zmení pohľad na prioritizáciu, lebo zrazu to čo žijem pocitovo (čo je fajn, vnímať pocitovo a nejaký ten entrepreneurship feeling k tomu patriíí), mám zrazu v dátach. A mám to veľmi prakticky, my to voláme “plán” vs. “reál”, čiže niečo som si naplánoval v danom mesiaci a niečo mám realitu.
Dôležité je, že my to robíme vždy tak, aby to bolo automatizované z účtovníctva na jeden export, to sa nám darí u niekoľkých klientov a je to veľký skok v kvalite rozhodovania tých CEOs.
Vilo Bendík: No Tomáš, to chcel teraz poriadne zamotať, tak to tak rýchlo povedal, aby sme všetkých pomotali, ale tá dôležitá správa, čo si chcel povedať, že biznis plán nie je niečo do šuflíka. To treba merať každý jeden mesiac.
Vlado Jakubec: Ja by som k tomu chcel dodať, že to, keď sa takéto “cvičenie” absolvuje, tak pre niektoré firmy ktoré majú niektoré parametre veľmi zaujímavé, tak vyslovene im to môže v dobrom zamotať hlavu a zmeniť život firmy. Nie raz sa mi stalo, že na taký finančný model, bol presvedčený investor alebo bolo získaných milión eur externých zdrojov, ktoré keď sa do tej mašinky vliali, tak dneska generujú niekoľko desiatok miliónov tržieb. Čiže pokiaľ sa tieto veci ukážu ľuďom, ktorí o peniazoch vedia viac, sú profesionáli, a dokážu doceniť kvalitu nejakých KPI´s, indikátorov, tak môže sa ten podnikateľov život zmeniť k lepšiemu.
A možno aj bez toho, aby o tom dnes tušil. Druhá vec, čo sa môže stať a tiež sa mi stalo, že mal som klienta, takú veľmi snaživú firmu by som ju nazval, ale už boli trochu uvarení vo vlastnej šťave, lebo šak síce každý rok zvyšovali tržby, ale rovnako sa ťahali za tými tržbami aj náklady a až keď si dali spraviť finančný model, tak zistili, že musia ešte rok dva vydržať a potom sa tie nožnice začnú otvárať v prospech zisku. Čiže úplne nová energia do práce.
Vilo Bendík: Chalani, ďakujem Vám za tieto všetky informácie aj za to, že ste sa podelili o konkrétne praktické skúsenosti so svojimi klientami. Ak ste si doteraz mysleli, milí poslucháči, že biznis plán je papier, ktorý má 2, 3, 4 -10 strán, ktorý si odložíte do šuflíka, tak ste práve počuli, že to nie je pravda. Biznisplán je dlhodobý proces, ktorý treba udržiavať vo firme a každý mesiac v podstate na ňom pracovať, takže je to z môjho pohľadu proces.
My ešte pre tých, ktorí sa zamotali v tých zostavách a hárkoch, o ktorých si Tomáš rozprával, tak by sme na našu stránku www.narovinu.online k tomuto podcastu dali pár príkladov, aby ste videli ako to v praxi vyzerá a ja si myslím, že pre dnešok sme asi povedali všetko, lebo toto je téma o ktorej by sa dalo rozprávať ešte minimálne tri hodiny. Začína to vyzerať tak, že ak si Vás najmem, tak do hodiny mám biznis plán a je mi sveta žiť, ale to asi tak nie je 🙂 Takže ešte raz Vám ďakujem, že ste prišli.
Vlado Jakubec, Tomáš Török: Ďakujeme za pozvanie 🙂
Vlado Jakubec: A áno, nie je to jednohodinová záležitosť 🙂
Tomáš Török: Je to také malé vylodenie v Normandii, ten biznis plánik 🙂 Tam platí určite, že kto sa rozhodol pol práce vykonal a pokiaľ ten človek chce tú firmu uchopiť, tak si jednoducho musí vyhrnúť rukávy a ísť do toho, či sám, či s nami, či s niekým iným , to je úplne jedno ale my to určite odporúčame v tejto dobe, ktorá obzvlášť praje tej presnosti a poznaniu tých dát z biznisu.
Vilo Bendík: Takže milí poslucháči, pokiaľ ste si mysleli, že je to raketová veda, nakreslenie biznis plánu a riadenie svojho biznisu na základe dát, tak nie je to raketová veda :), je to činnosť bez ktorej si ani neviem prestaviť, že by ste vedeli mať naozaj dobrú firmu s výhľadom do budúcnosti. Takže hor sa do toho a počúvali ste podcast Na rovinu o podnikaní, ktorý Vám priniesla spoločnosť Prosight Slovensko. A ja sa na Vás teším už opäť o 2 týždne. Dopočutia Vlado Jakubec, Tomáš Török: Ahojte, dopočutia
