O epizóde

V marci 2020 sme sa s Tomášom Törökom rozprávali o tom, ako si v biznise poradiť s nástupom prísnych opatrení na zamedzenie šírenia pandémie COVID-19. Dnes sa s odstupom rozprávame o tom, ako sa s opatreniami v prvej vlne pandémie vysporiadal biznis na Slovensku, čo sú hlavné ponaučenia a čo nás čaká v druhej vlne. Inšpirujte sa opatreniami, ktoré pomáhal implementovať Tomáš vo firmách, kde počas predchádzajúceho obdobia pôsobil.

Zaujímavé linky z tejto epizódy:
Prosíme poslucháčov o nápady a zdieľanie informácií, ktoré môžu pomôcť podnikateľom pri nástupe druhej vlny pandémie COVID-19: www.narovinu.online/pomoc

Partneri:
PROSIGHT Slovensko

Podcast NA ROVINU O PODNIKANÍ je súčasťou projektu vzdelávania pod názvom NA ROVINU.ONLINE, ktorý sponzoruje poradenská spoločnosť PROSIGHT Slovensko.

Sledujte nás:
Facebook, YouTube, Instagram, LinkedIn, Fee
 

Verzia v posunkovom jazyku

Prepis celej epizódy.

Vilo Bendík: Milí poslucháči, vítam Vás pri ďalšej, už 44. epizóde podcastu „Na rovinu o podnikaní“. Keď sme tento podcast vymýšľali ešte vo februári 2019, netušili sme ešte, že nás čaká ťažká doba v podobe koronakrízy a dnes sme naplno v dobe, ktorú ešte nikto z nás nezažil. Aj my sme preto v tomto podcaste niekoľkokrát venovali pandémii naše epizódy – mali sme tu hostí, ktorí rozprávali o tom, ako sa dokázali vysporiadať s nariadeniami vlády, čo všetko to obnášalo, napríklad v gastrobiznise, porozprávala nám o tom Mirka Benčíková, v epizóde číslo 34, ktorú sme publikovali 16. júna tohto roku, a zároveň sme tu mali aj človeka, ktorý pôsobí ako konzultant, ako strategický konzultant v sektore malých, veľkých a stredných firiem – Tomáš Török – ktorý nám v marci počas prvej vlny pandémie porozprával o tom, ako vlastne firmy reagujú na zatváranie podnikov, ako reagujú na ohrozenie svojich príjmov a ako sa s tým čo najlepšie vysporiadať.

Keďže sme momentálne v situácii, kedy sme v druhej vlne pandémie a tie opatrenia sa začínajú opakovať a sprísňovať. Rozhodli sme sa, že sa vrátime k epizóde, ktorú sme nahrali s Tomášom Törökom a ja som ho dnes opäť pozval do štúdia medzi nás. Vitaj Tomáš.

Tomáš Török: Ďakujem za pozvanie. Ahojte!

Vilo Bendík: My sme sa v marci rozprávali o veciach, ktoré boli pre nás vtedy také neznáme. Netušili sme, do čoho ideme. Ty si sa ako poradca pre firmy, pre podnikateľov začal stretávať s tým, že sa zatvárali prevádzky. Podnikatelia sa s tým museli nejak vysporiadať. Rozprávali sme sa o tom, aké sú tie reakcie ľudí a čo nás asi tak čaká. Robíš dnes ďalej na tomto poradenstve, akých klientov máš dnes?

Tomáš Török: No, robíme, rastieme, s tým rastú aj naši klienti. Tí klienti sa nezmenili, to znamená, že máme rovnakých. Myslím si, že tí klienti, ktorým sme práve riešili nejaké konzultácie to aj veľmi dobre zvládli. Dokonca niektorí z toho vyjdú aj v rámci nejakého možno až historicky dobrého roku. Budeme sa asi o tom baviť, čo boli tie také kľúčové veci, prečo tomu tak je a kde sa to cele transformuje omnoho viac, ako iba tie, nazvem to marketingové stratégie, riešime aj také biznis stratégie, čiže viac sa robí s dátami, viac sa robí s číslami, viac sa robí možno s nejakými odhadmi trhu, ale stále je to strategické poradenstvo, takže skôr to vnímam tak, že význam toho, že niekto zvonku ti povie a dá nejaký názor, rastie skôr než klesá.

Vilo Bendík: Čiže v tejto ťažkej dobe možno povedať, že tvoja firma BizBuilders ako strategický konzultant, má stále prácu, pretože ľudia potrebujú poradiť a váš biznis rastie, takže ty patríš medzi tých šťastných podnikateľov. Samozrejme dnes máme na trhu aj veľa sektorov, kde štát zakázal podnikanie, takže to bude veľmi, veľmi ťažké pre mnohých, ktorí doslova zo dňa na deň prídu o chlieb, o prácu, budú musieť prepúšťať ľudí. Budeme sa dnes baviť aj o tom, no ja by som sa vrátil, Tomáš, ešte k epizóde, ktorú sme nahrali v marci. Pre poslucháčov spomeniem, že to bola epizóda číslo 28, bol to špeciál, ktorý sme nazvali “ ŠPECIÁL COVID-19 – Pandémia je výzvou pre všetkých podnikateľov”. Ty si tam vtedy naznačil, čo nás čaká, bavili sme sa o tom, čo treba robiť. Môžeme sa k tomu vrátiť krátko v tomto podcaste. Rozprával si o nejakých troch faktoroch na ktoré si treba dať pozor. Bolo to v prvom rade ochrana zdravia, to znamená naozaj si dávať pozor, sledovať opatrenia, snažiť sa čo najviac zamedziť rozširovaniu nákazy, potom tam boli dôležité veci, ktoré sme spomenuli a to bola komunikácia voči zákazníkom, hneď v prvom pláne. A čo bolo nemenej dôležité, tak to bola komunikácia so zamestnancami. Môžeš nám stručne povedať, čo sa dialo vo firmách, ktoré si povedzme, mal ty na starosti v tej dobe a aké veci ste robili, čo ste zmenili, čo bolo úspešné a čo neúspešné?

Tomáš Török: Ehm. Tak v princípe, dá sa povedať, že v tom poradí, čo si aj hovoril, tak okrem toho, nazvem to, že starostlivosť o to zdravie fyzické, tak veľmi veľa aj rezonovala tá veta, ktorú som ja hovoril, pretože mal som na to feedback, že dať si tú hlavu, ten mindset do kľudu, to bolo veľmi podstatné, pretože každý z tých majiteľov je líder, každý si tú svoju zodpovednosť uvedomoval, to znamená, že toto vyšlo, že bola absolútne kľúčová vec. Jednoducho tí ľudia, ktorí sú zodpovední za tú firmu, my robíme gro s CEOs alebo majiteľmi, aby sa starali o ten svoj mindset, pretože ten prenášajú ďalej aj smerom na klientov, ako si povedal, ale aj smerom na zamestnancov. To, čo sa dialo vo firmách bola veľká nelinearita aj celkovo na trhu. Boli také, by som povedal odvetvia, ktoré boli prirodzene poškodené, čo sa deje aj teraz a asi sa bude diať, pretože keď sa niečo zavrie, tak jednoducho to je vis major. Takže s tým neurobí ten podnikateľ nič a potom boli aj odvetvia, ktoré boli v nejakých takých by som povedal segmentoch, kde hrozila väčšia prehra a v segmentoch, kde hrozili väčšie výhry, ale bolo to nelineárne.

Môžem uviesť príklad, napríklad bicyklový segment, všetci výrobcovia bicyklov vypredali sklady, napríklad domáci miláčikovia alebo teda shopy, ktoré predávajú domácich miláčikov a príslušenstvo, zaznamenali absolútny rast, čiže diali sa akoby paradoxy. Nie vždy ten, kto bol v zlej situácii, naozaj zle dopadol a zase na druhej strane, ten, kto bol možno v dobrom segmente, nie vždy uhral dobrý výsledok, takže vládla nelinearita a chaos. A dá sa povedať, že na úrovni tých majiteľov alebo CEOs bolo pekne vidieť, ako kto a rýchlo vedel akceptovať, že sa niečo zmenilo. A tam sme videli rôznu škálu, a niektoré z tých firiem naozaj sú aj známe, sú to známe značky, kde sme dá sa povedať videli od majiteľov, ktorí hneď druhý deň pochopili, že sa zmenila hra a musí sa prispôsobiť mančaft, stratégia, všetko. A boli naozaj ľudia, ktorí ešte aj mesiac a pol po prvom spustení, čo bolo niekedy okolo 7. marca, stále si akoby nepripúšťali tú zmenu alebo si to farbili ružovo. My sme predpokladali vtedy, že celý ten kvartál bude, de facto, výpadkový a ono sa to potvrdilo. A to čo bolo kľúčové, bolo prijať túto skutočnosť a tí naši klienti, aj možno s našou pomocou alebo jednoducho s tou osvetou, že radšej sa pripravte na nejaký dlhší výpadok, lebo tu nejde len o lockdown, ale aj o to, že spotrebiteľ zamrzne, tak tí dokázali urobiť odvážnejšie opatrenia. To bol taký prvý dôležitý krok, že dokázali urobiť odvážnejšie opatrenia v najťažšom období a to vlastne spôsobilo, že aj dnes zažívajú možno taký celkom dobrý, nadštandardný rok.

Vilo Bendík: To znamená, že ak niekto dokázal prijať tú situáciu rýchlejšie a zanalyzovať si to, že to naozaj je na dlhšie obdobie, tak z toho mohol vyjsť lepšie…

Tomáš Török: Ehm (áno).

Vilo Bendík: … v konečnom dôsledku. Čo sa ukázalo pri firmách s ktorými si ty pracoval, ako naozaj také fungujúce opatrenia, čo zaviedli vo firmách konkrétne v praxi?

Tomáš Török: My sme to vnímali, ale záleží od segmentu a v tých segmentoch, kde sme my a u tých našich klientov, čo sú väčšinou buď produkty alebo služby, tak tam bolo vidno, že ten kto mal nejakým spôsobom zdokumentovanú ekonomiku, to znamená, že dlhodobo si sledujem tržby a náklady a teda nejakú ziskovosť, dokázal veľmi rýchlo prekresliť ten biznis model firmy, my sme sa tu o tom aj bavili v tom marcovom podcaste, že dôležité bolo povedať si: „OK, ten trh padol, čiže mne klesnú tržby. Môžem brať radšej nejaký negatívny následok, stotožním sa s tým a na tú výšku tržieb“, čiže ak mi to kleslo o 30%, tak prispôsobím náklady firmy. Tam sa nám potvrdilo, že fungovala odvaha, jednoducho v každej firme máš nejaké percento ľudí, ktoré neprináša hodnotu, teraz to nemyslím v zlom, ale je to tak.

A máš nejaké percento aktivít, ktoré neprinášajú hodnotu pre klienta a jednoducho tie firmy mali odvahu to zoškrtať, prispôsobiť sa teda tým klesajúcim tržbám, nastaviť si biznis model a keďže vychádzali z toho, že som zreálnený a mal to v hlave usporiadané, že takto to na chvíľu bude, tak dokázali tú firmu udržať nad nulou a čo ukázalo to vzkriesenie – máj, jún, júl – tie tržby narástli a tie akoby optimalizované náklady zostali striedme, respektíve na tej úrovni na ktorú ju dali, tak sa začal tvoriť nejaký pozitívny hospodársky výsledok.

Môžem dať rovno príklad, naša veľmi obľúbená značka TULI, čo je značka sedacích vakov, ale transformuje sa na výrobcu rôzneho druhu nábytku a dekoru pre, dá sa povedať, taký spoločný úžitok, útulný domov. Tak oni zavrhli retailovú prevádzku, bola niekoľkokrát debata, či ju majú obnoviť alebo neobnoviť, ale už predtým sme na tú ich vlastnú retailovú prevádzku pozerali trochu cez prsty. Dáta ukazovali, že to jednoducho možno nie je cesta a neobnovili ju, urobili shop-in-shop. To znamená, že svoj sortiment poskytli v inom predajnom mieste a ukázalo sa to, že vlastne tie tržby z toho shop-in-shop konceptu sú skoro na sedemdesiat percent rovnaké, ako z vlastnej predajne, ale pri takmer nulových nákladoch. Pretože shop-in-shop sa delíš len o maržu. Druhý krok, ktorý bol, že oni nevedeli vyplniť plnú kapacitu vlastnej výroby, takže sa spojili s inou firmou a tu výrobu zachránili, ochránili tie pracovne miesta, ale zbavili sa toho veľkého nákladu platiť výrobu, ktorú majú len na päťdesiat percent. Mali dostatok odvahy, urobili sme aj spolupráce s nami, veľké zmeny, čo sa týka komunikácie, veľké zmeny, čo sa týka pridávania nových produktov. Čiže ako keby otvorili sa nožnice, že rýchlejšie robím tie opatrenia nákladové, ale nestrácam odvahu robiť tie testy, aby som zvyšoval tržby a toto dnes vyzerá, že bolo veľmi funkčné. Oni boli v segmente, ktorý nebol akoby K.O., bol to segment, kde sa dá uhrať aj taký, aj taký výsledok.

Druhý zaujímavý prípad alebo z tej našej praxe, je zaujímavá spoločnosť EDUMIO, ona patrí do skupiny education a oni sú takí už veľmi vyzretý startup, ktorý už dneska dosahuje tržby do trištvrte milióna eur a tam to bolo tiež vidieť, že tí ľudia mali odvahu robiť tú optimalizáciu nákladov na nejaký pokles tržieb a čo sa dialo naprieč všetkými firmami, aj tými o ktorých hovorím, ale aj inými, bolo, že jednak odvaha tých majiteľov a CEOs a jednak že tá akceptácia tých ľudí, lebo väčšinou tá úspora nákladov aspoň nejaká dočasná bola na výplatách. A v prípade EDUMIA takisto sme pekne vedeli zaviesť novú marketingovú stratégiu pre online, hľadáme teraz momentálne nové kanály a rovnako zafungovala tá nejaká striedmosť v nákladoch, taká zdravá, že rozumiem tej situácií, akceptoval som ju, prispôsobím si tú firmu na nejakú veľkosť, to čo nepotrebujem jednoducho nákladovo znížim. Zostanem v takejto bezpečnej zóne, ale stále akoby z obrany idem do útoku a zase to vyzerá že oni zažijú veľmi pekný rok. Potom je ešte napríklad príklad nášho klienta CAMBRIDGE WEIGHT PLAN, ktorý je jeden z najväčších providerov takého franšízového modelu pre centrá redukcie hmotnosti a oni si dali urobiť u nás taký dátový model potenciálu trhu, ktorý jednoznačne ukázal, že ten potenciál ich rastu nie je v tom raste v nových pobočkách alebo franšízach, ale skôr v skvalitňovaní existujúcich. Tam sme robili taký model, ktorý dokázal vypočítať potenciál na jednotlivé regióny Českej republiky a na jednotlivé mestá. Z toho vzniklo, že oni tiež už robili taký celkom pekný strategický switch, že teda nemusíme tlačiť stále ten rast smerom do nových bodov, do nových predajní alebo prevádzok, ale ideme sa skvalitňovať dovnútra. Opäť z toho, čo zatiaľ viem, že ten pokles buď nemajú alebo je v horizonte niekoľkých jednotiek percent, čo je bežné aj v normálne fungujúcej komunite. Čiže dá sa povedať, v tom čo sme videli my a v tom čo sme mali my možnosť viesť, tak boli takéto, skôr dneska vyhodnocujeme ako pozitívne príklady.

Vilo Bendík: Čo znamená, že v segmente, kde firma má možnosť, povedzme vstúpiť do online sektoru, oveľa vážnejšie ako predtým alebo má možnosť vylepšiť existujúce služby a nie je úplne zavretá, tak tam sa firmám, predpokladám, darilo. To čo ty hovoríš, je z veľkej časti, pokiaľ to dobre počúvam a čítam, postavené na dobrých dátach. Aké sú tvoje skúsenosti s tým, ako manažujú dáta firmy dnes alebo ako ich manažovali predtým, pretože z môjho pohľadu veľa firiem nemá dobre zmapované svoje príjmy, výdaje a už vôbec nie na základe toho vedia robiť manažérske rozhodnutia, to je problém, ja by som si dovolil povedať, že možno aj na štátnej úrovni a asi je to tá najväčšia vec, ktorá dokáže pomôcť, tie správne dáta. Ako pristupuješ ty v rámci svojich firiem, ktorým radíš, práve k tejto problematike?

Tomáš Török: Má fungovať aj rozum aj cit. Rozum sú čísla, cit je nejaká podnikateľská intuícia alebo empatia smerom k trhu, že tak cítim, čo ten klient potrebuje. Teraz sa mi prehrávalo niekoľko klientov, ktorí idú relatívne do veľmi komplikovaného obdobia, pretože tie dáta nemajú pod kontrolou, nemyslím dáta o klientoch, myslím čísla, číselné dáta. Z toho, čo sme my videli, to môže byť dvesto plus firiem za tie roky. Tak je veľmi málo tých firiem, ktoré si vôbec sledujú svoju ekonomiku. Konkrétne u týchto všetkých troch firiem, myslím, že ten český poskytovateľ mal celkom slušne urobený interne reporting. Ale tí naši klienti, pokiaľ im robíme nejakú strategickú supervíziu, my ich do toho skôr ci neskôr v dobrom znásilníme a väčšinou je to nejaký proces troch až šesť mesiacov, kým sa to celé spáruje. A potom to my sledujeme online, čiže my nikdy nerobíme strategické konzultácie bez toho, aby sme im nevideli do kuchyne, do tých čísel. To je u tých klientov, kde máme takýto typ služby.

U tých jednorazových si to už stále častejšie pýtame, teraz konkrétne mám fakt zážitok z tohto týždňa, že mali sme klienta, ktorý je relatívne akože tak už stredne veľký biznis. Chcel marketingovú stratégiu, pretože potreboval osloviť nejakú novú časť trhu a je veľmi závislý na tom gastro segmente a vlastne kým prešiel týždeň k týždňu, kým sme sa dohodli na termínoch, kedy začíname tak vlastne mu ten biznis dropol, spadol. A teda bola otázka, že či ideme do toho projektu, dnes ešte v tomto čase to ešte neviem, ako sa rozhodne, pretože ja som mu povedal, že v tom stave v akom má čísla, si myslím, že skôr potrebuje biznis stratégiu a to biznis nastavenie a to je možno odraz toho, čo ja vidím v tých firmách, že naozaj oni majú taký nejaký veľmi základný prehľad vo vlastnom Exceli, niekde na papieri alebo nebodaj z účtovníctva, ktoré ale niekedy jednoducho nevie úplne povedať ten reálny obraz. Tak je to vo veľmi veľmi nízkej úrovni na to, v akom sme komplikovanom, ani nie období, ale už v akej sme komplikovanej, celkovo prepojenej ekonomike. Takže určite čísla sú prvou vecou a potom k tomu, to je ten rozum a po tom k tomu môže prísť ten podnikateľský cit alebo tá schopnosť vnímať ten trh a tie príležitosti. Takže odpoveď na tvoju otázku je že je to niekde medzi štvorkou, päťkou.

Vilo Bendík: Mňa fascinuje táto otázka a veľakrát sa stretávam pri firmách s tým, že áno majú účtovníctvo, čo samozrejme musí mať každá firma, ale už nemajú z toho výstupy, ktoré by vedeli použiť na nejaké rozhodovanie, maximálne možno predaja nejakých pár tabuliek v Exceli. Máš na to nejakú takú všeobecnú radu, že čo spraviť ako prvé, aby si vôbec tie dáta mal? Aby si sa vedel na základe dát vo firme rozhodovať, čo treba spraviť, treba nejaký IT systém kúpiť alebo čo treba urobiť?

Tomáš Török: Keď to nie je zložitá prevádzka, je šikovný účtovník, tak zo samotného účtovníctva sa dá nastaviť účtovná osnova, ktorá každý mesiac vlastne tu závierku vie dať do podoby, že tomu bude aj podnikateľ, ktorý v tom nie je úplne že stopercentne doma, rozumieť. Pretože tá účtovná osnova nám dá veľkú voľnosť nazvať si tie účty, ani nie nazvať, ale v zmysle si urobiť tie podúčty tak, aby som rozumel, že keď sú to proste mzdové náklady, tak sa to dá potriediť podľa typu ľudí, alebo podľa typu oddelenia, aby som vedel, čo mi rastie a čo mi klesá. Takže tam sa dá začať a určite je fajn, keď vždycky je ten export z toho účtovníctva do nejakej manažérskej podoby, ale musí to byť export, nemôže to byť len, že prepisujem. Musí to byť export automaticky. To znamená, že buď mi to vypľuje výsledovka a tá mi to natiahne do nejakého Excelu, akurát názvy účtov, tam nie je 512 neviem čo, ale je tam nejaký názov toho nákladového alebo výnosového účtu a nemôže to byť, čo robí veľa podnikateľov, veď ja si to tu zaznamenávam, lenže to nie je prepojené. Potom dochádza k tomu, že samozrejme to účtovníctvo je v postate iba nejakým podkladom, ale aj tak sa ho nedrží ten človek a ďalšia vec, ktorej sa treba vyhnúť, že nebodaj sa deje niekde, že tu si zapisujem nejaké cash-platby alebo nejaké iné druhy výdavkov alebo tržieb. To je väčšinou už úplne skresľujúce a tým pádom neexistuje miesto, kde si to ten človek pozrie. Čiže ak sa vrátime k prvému, čo sme odporúčali na začiatku tej prvej vlny, že pozrite sa na tie čísla, tak pokiaľ ich nemáme správne zosumarizované v prehľadnej podobe a sme si nimi istí, tak vlastne nie je akoby, kde začať hrať ten zápas.

Vilo Bendík: Pokiaľ ste počúvali našu epizódu číslo 28 s Tomášom Törökom, tam sme presne spomínali práve to, že ak nemáte v poriadku dáta o firme, ak nemáte prehľad o Vašich nákladoch, tak to čím skôr dajte do kopy, to bola jedna z rád, ktorú sme vtedy dávali ľuďom, ktorí nás počúvajú. To platí stále, čiže ak nemáte v poriadku dáta, tak čím skôr sa treba na to pozrieť, pretože to je asi taký najväčší základ na rozhodovanie, čo ďalej, aby ste si necucali svoje rozhodnutia z prsta, ako to často vidíme okolo nás. Bolo niečo, čo vás ako konzultantov na trhu zaskočilo? Alebo čo ste nevedeli riešiť pri tej prvej vlne pandémie?

Tomáš Török: Aj pozitívne a aj, nazvem to tak, trochu negatívne. Čo nás prekvapilo pozitívne, bola taká vzájomná pomoc. Hlavne ten LinkedIn bol plný rôznych platforiem, bolo cítiť tú súdržnosť a zase sa mi potvrdilo, že Slováci si vlastne vždy na konci musia pomôcť sami, čiže to akoby v nás je. Aj sa chceme, ale nikdy sa nevieme úplne spoľahnúť na nejakú vyššiu moc a tým pádom bola aj cítiť tá pomoc, veľmi pekná aktivizácia ľudí vnútri firmy, to vôbec neboli porazenecké postoje, možno že práve vo firmách, kde my sme boli.

Zaujímavé je, že bola ochota, vysoká ochota, zamestnancov participovať na opatreniach, ktoré sa vlastne týkali ich. Pretože gro tých firiem urobili nejaký dvoj až trojmesačný balík opatrení, ktorý bol hlavne o úspore tých personálnych nákladov a potom bolo vidieť, že naozaj tí CEOs a majitelia to strašne chcú vykopať dopredu. Taký veľmi dobrý príklad je CREATIVE PRO, čo je eventová agentúra, ktorá je skvelým príkladom toho, keď niekto dostane jednoducho desať gólov v prvých piatich minútach. To je ich prípad, lebo eventy naživo, to je segment, ktorý utrpel. A oni vlastne prišli s tým produktom tých hybridných konferencií, dneska pokiaľ mám správne info ich urobili až deväťdesiat. Mám s tým osobne skúsenosť a naozaj v podstate za pol roka našli úplne nový zdroj tržieb príjmov pre svoju firmu, napriek tomu, že boli v tej oblasti a to je tá schopnosť toho CEO neustále akoby hľadať.

Ja už neviem v ktorom filme som to počul, že dovtedy kopem v tom mlieku kým z toho nevyšľahám maslo a nepostavím sa, teda sa neutopím, lebo kopem a vyšľahám z toho maslo. A čo sa týka otázky k takému, čo nás prekvapilo trošku negatívne alebo prekvapujúco, že nie vždy boli tí ľudia schopní prijať realitu. Jednoducho keď sme sa na to pozreli zdravým sedliackym rozumom, urobila sa dvojtýždňová karanténa, ale každý si vedel spočítať dva a dva, že to nebudú dva týždne. Navyše každý vedel, že keď niečo zmrazíte, tak to, že sa to potom vyberie z mrazničky o dva týždne neznamená, že tam nie je nejaký proces toho postupného uvoľňovania smerom k trhu. Že ľudia nereagujú tak, že teraz skončila karanténa a hneď sa začnem nejak správať, takže toto bolo zaujímavé vidieť, že nie všetci boli schopní prijať túto realitu. Potom bol určitý taký, ja to volám že deklarovaný falošný záujem, že vznikali okrem takých tých poctivých pomocichtivých platforiem aj také, akože zvezieme sa, však aj my robíme rúška, aj my robíme tu nejaké tyčinky na pomoc a veľa z toho bolo oportunistické. To, čo som povedal, absolútne chýbajúca práca s číslami a možno aj sebareflexia, že my keď ideme vždy po konjunktúre smerom k tomu vytriezveniu, k tej nazvem to recesií, tak vždy prichádza k tomu, že to preverí, že to auto čo mi predávaš, nie je až také kvalitné a ten byt nie je až taký super a tá tvoja služby vlastne nemá až takú pridanú hodnotu a táto sebareflexia nie všade nastala, že musím sa zlepšiť ja interne ako firma, aby som vlastne vedel reagovať na ten zmenený trh, takže to boli také, nazvem to skôr negatívne postrehy.

Vilo Bendík: Ja by som sa možno ešte vrátil k tomu, čo si povedal na začiatku tejto poslednej vsuvky. O tom, že napríklad eventový biznis spadol úplne na nulu, okamžite keď sa zaviedli opatrenia, čo sa deje naďalej. V tomto smere nenastalo žiadne oživenie a práve Števo Kozák, ktorého si už spomenul zo spoločnosti CREATIVE PRO bol u nás v podcaste v máji, kde v epizóde číslo 32 rozprával práve o tom, ako sa oni na to pozerajú, ako eventová agentúra, oni zreorganizovali svoj biznis a začali robiť online eventy o ktoré je teraz v zásade veľký záujem a Števo dnes, keď som sa ho pýtal, tak mi hovoril, že takmer deväťdesiatosem až deväťdesiatdeväť percent ich všetkých príjmov v súčasnej situácií je len z online eventov. A to je sektor, kde naozaj bolo treba zapojiť veľa invencie a kreativity a spustiť to celé odznova. To isté sa týka dnes napríklad kín, festivalov, ktoré sa presúvajú do online prostredia, snažia sa nejakým spôsobom aspoň dostať k divákovi, k svojmu klientovi, tie filmy v tom online prostredí. O tom sme sa už bavili aj pred začatím tohto podcastu, že ak máš teda tieto možnosti a ideš odvážne do toho, tak môžeš výrazne zlepšiť svoj biznis, skvalitniť, možno ho viac pochopiť, možno ho zreorganizovať do úplne iného smeru, ako si pôvodne uvažoval.

Samozrejme nie každý má to šťastie, pretože niektoré prevádzky naozaj keď sú bez zákazníkov dlhodobo, čo teraz vlastne v jeseni bude pravdepodobne dopadať veľmi na segment gastro, na segment kultúry, na segment športu, tak tam asi nie je veľa možností, ako to nejak výrazne zreorganizovať a udržať si tie príjmy, čo by si v takom prípade poradil takémuto klientovi?

Tomáš Török: No tu už je taká situácia, by som povedal, veľmi náročná, lebo to je to taká silná… jednoducho nemám na to až taký dosah, keď to nastane. Ale tam to zase treba brať na úrovni mňa ako človeka a potom toho biznisu. Čo asi bude fungovať, keď sa tieto segmenty začnú spájať a trošku začnú riediť ten tlak tých opatrení, ktorý tu je, pretože ten môže byť likvidačný. Myslím si, že také nejaké spojenie a prebiehajúca diskusia, že OK, ale predsa len biznis must go, pretože na konci dňa sú to pracovné miesta, lebo je to kopec ľudí, ktorí tiež niekde potrebujú mať nejaký svoj zdroj príjmov, takže je to asi krok číslo jedna. My zatiaľ nemáme klienta z takej, že prvej línie, ktorá to schytala. Takže to je asi prvý krok.

Druhý krok sú určite tie čísla. Jednoducho v určitom momente si treba asi pripustiť, že pokiaľ sa to zase nezníži, ten tlak na opatrenia, že by to takto zostalo dajme tomu do Vianoc a potom nebodaj ešte celú zimu, tak asi je to veľmi rýchlo vypočítateľné, čo viem a čo neviem udržať. Jednoducho s nulovými tržbami a s nejakými bežiacimi nákladmi to má asi svoju zotrvačnosť a potom je to na úrovni človeka, že je to podnikanie a to, že nejakým spôsobom jedno podnikanie zanikne v nejakom období, ešte neznamená, že som zanikol ako človek, ako podnikateľ a ešte stále mám možnosť tú svoju kreatívnu invenciu, drive použiť v inom podnikaní. To je skôr na povzbudenie, že niekedy tí ľudia sú akoby veľmi prepojení s tým biznisom, že sa s ním stotožňujú, ale poznám veľa šikovných podnikateľov, ktorí uspeli až v druhom, treťom alebo piatom biznise a v podstate hovoria, že ďakujú, že tie prvé dva, tri museli closenúť a že vlastne tá ich príležitosť je inde. Ono to je tak, že ten život berie jednou rukou, ale druhou dáva, to je skôr také moje povzbudenie, lebo keď príde taká situácia, že vis major, teraz mi nič iné nepadne, ale keď by som mal pohrebníctvo a ľudia vynájdu liek alebo prípravok na nesmrteľnosť, tak s tým asi nič neurobím. Takže môžem si akurát povedať, že môžem tú moju šikovnosť využiť inde, čiže aj to je scenár, a je dobré aj sám so sebou o ňom hovoriť, že netlačiť to pred sebou, že čo ak. Jednoducho, nemyslím si, že je možné v dnešnej situácií pri tých výkonnostiach, obzvlášť tých postihnutých sektorov si kresliť, že tu niekto šesť až deväť mesiacov dokáže vyfinancovať ten biznis s nulovou tržbou, asi nevie.

Zase sa dostávame k tomu, že rýchlosť uvedomenia si tých vecí a rýchlosť nakreslenia si tej trajektórie, že to viem udržať dovtedy a dovtedy sa viem spojiť a komunikovať, že urobme to možno menej striktné, možno to urobme s nejakým racionálnym balíkom nejakej kompenzácie. Ale zároveň musíme ako podnikateľ, si niekde uvedomiť, že možno mi život dá priestor sa realizovať inde. Ja nechcem, aby to vyznelo negatívne, ale je to len možnosť …

Vilo Bendík: Samozrejme, ja si myslím, že toto je veľmi dôležitá možnosť, ako uvažovať. Myslím, že v dnešnej dobe, naozaj musíme byť všetci odvážni, musíme sa učiť spolupracovať v oveľa väčšom merítku, ako doteraz a určite ak sme pochopili, že nie je iná možnosť si musíme povedať, že áno, cením si svoje schopnosti a budem ich venovať niekde v inom sektore, v inom biznise a do toho, aby som to vybudoval, povedzme, odznova, ak by už tá cesta je zarúbaná v tejto chvíli. Ja by som sa chcel teraz obrátiť na Vás, poslucháči. My sa snažíme prinášať aktuálne témy. V tejto chvíli to má veľa podnikateľov ťažké. My na stránke tohto podcastu na webe narovinu.online uverejníme taký veľmi stručný dotazník, kde by ste nám mohli vyplniť Vaše nápady na to, ako pomôcť biznisu. Zaujíma nás hlavne, ak viete o nejakých projektoch, kde existuje spolupráca pre podnikateľov, pomoc živnostníkom, ak viete o projektoch, ktoré pomáhajú ľuďom, povedzme s vypĺňaním dotazníkov pomoci a pod. Dajte nám vedieť, kľudne nám dajte vedieť, ak by ste chceli niektorú tému rozvíjať oveľa viac do hĺbky, pozveme hostí, budeme o tom diskutovať a urobíme aj špeciály ak bude treba, natočíme špeciálne epizódy, aby sme pomohli podnikateľom v tejto situácií. Na stránke narovinu.online/pomoc uverejníme všetky tieto veci a v tejto chvíli Vás chcem naozaj požiadať, dajte vedieť, budeme robiť všetko pre to, aby sme to rozšírili, aby sme natočili možno ďalšie veci, ktoré pomôžu možno iným ľuďom. Takže dalo by sa o tom rozprávať asi ešte dlho.

Tomáš tvoje skúsenosti z prvej vlny sú veľmi zaujímavé, veľmi pekne ďakujem za to, že si sa s nami podelil o to, s čím ste bojovali s vašimi klientami, možno na záver sa ťa spýtam, čo si myslíš, čo bude nasledovať teraz, po jeseni alebo ako to podľa tvojho názoru bude vyzerať ďalej.

Tomáš Török: My sme si dali nejakú, ja som to nazval, kvartály pracovne pomenované taká panická / chaotická jar, také stuhnutie, nevieme čo sa deje. Potom falošne kľudné leto, bohužiaľ sa mi to potvrdilo, taký nádych, že teraz sme to zvládli, ale teda dáta ukazovali, že tie vlny, my sme pozerali aj nejaké iné typy pandémií, proste sa to vracia, v druhej, tretej vlne. Bolo to falošné leto a teraz zažívame šprintujúcu jeseň. V segmentoch, ktoré nie sú postihnuté, ja zažívam, že máme strašne veľa projektov rozrobených, že tie firmy chcú žiť, už nechcú ísť do toho lockdownu, do toho uzavretia, do toho zmrznutia, ako tomu bolo v prípade tej jari. Čiže je to taká šprintujúca jeseň a samozrejme tie segmenty, ktoré môžu a žijú, v tých obmedzeniach, ktoré sa dajú chcú fungovať, ale myslím si, že nás čaká freeze zima. Kiežby to tak bolo, že tu vo februári budeme sedieť a ja sa mýlim, že tu budeme akoby vymieňať že všetko je inak, určite veľa z tých vecí bude rôzne, ale myslím si, že hlavne tá zima – január, február, marec – môže byť kritická, čiže teraz biznisy, ktoré idú, treba fungovať, treba sa snažiť, určite sa netreba vzdávať, pretože skôr tá zima vyzerá akoby ten začiatok roka, že môže byť naozaj studený. A tam sa môže prejaviť aj veľa tých sekundárnych efektov, ako je nezamestnanosť, ako je možno nejaký pokles príjmov obyvateľstva, takže tak.

Zároveň stále platí, že prosperita sa rodí z chaosu a v podstate všetky tie firmy, ako Amazon a Youtube a Google, všetky tie vizionárske firmy vždy vychádzali v obdobiach, kedy to zmrzlo a čakalo to na výkvet tej disruptívnej zmeny a to sa tu deje. Akurát nevieme, ktorá z tých firiem to bude, takže dávam zase druhým dychom, že napriek tomu, že očakávam, že ten prvý kvartál 2021 bude asi najťažší, tak si myslím, že tam bude vznikať aj najviac tých budúci líderských firiem. Či už slovenských alebo medzinárodných.

Vilo Bendík: Ja nám všetkým držím palce, prajem všetkým, aby sa dokázali vynoriť, rozhliadnuť okolo seba a vidieť tie disruptívne projekty do budúcnosti a s takýmto pozitívnym záverom by som sa s Vami rozlúčil. Dnes sme mali v štúdiu Tomáša Töröka, človeka, ktorý pomáha firmám so stratégiami. Šéfa firmy BizBuilders, ak chcete pomôcť s nejakou konkrétnou vecou, kľudne sa naňho obráťte. Kontakt naňho nájdete v poznámkach pod našim podcastom. Tomáš ďakujem, že si opäť prišiel do štúdia.

Tomáš Török: Ďakujem za pozvanie.

Vilo Bendík: Pri mikrofóne bol Viliam Bendík. Prajem Vám veľa sily a budeme sa počuť opäť o dva týždne, dopočutia!

Počúvali ste „Na rovinu o podnikaní“. Dvojtýždenný podcast spoločnosti PROSIGHT Slovensko. Podcast „Na rovinu o podnikaní“ nájdete vo Vašich mobilných podcastových aplikáciách alebo na streamovacej službe Spotify, ale aj na webe www.narovinu.online. Strih a produkciu zabezpečila spoločnosť Button Media. Dopočutia o 2 týždne!